“吃里爬外”这四个字，听起来就带着一股子江湖气，也常常被我们挂在嘴边，用来形容那些在团队里、公司里，甚至家族里，却胳膊肘往外拐，把利益和重心放在了“外面”的人。但往往，我们一上来就给这个人贴上“背叛者”的标签，这未免过于简单化了。我这些年做项目的经验，尤其是在一些关系错综复杂的合作里，越来越觉得，所谓的“吃里爬外”，更多时候是某种失衡的信号，一种结构性问题的显现。

“里”与“外”的边界模糊：利益链条的现实考量

首先得明白，在很多现实的商业运作里，“里”和“外”的界限并没有那么清晰。尤其当一家公司，或者一个项目，深度参与到某个生态系统里时，你很难完全切割清楚。比如，我们某个供应链优化项目，目标是提高效率，降低成本。为了达成这个目标，我们得跟很多上游供应商，甚至下游的渠道商紧密合作。刚开始，我们当然希望所有信息都在我们内部流转，所有决策都以我们公司的利益为重。但很快就发现，如果对供应商的成本结构、产能情况、甚至是他们的经营策略一无所知，我们自己的优化方案就可能脱离实际，甚至适得其反。

所以，那个时候，我们就需要团队里的一些人，去跟供应商建立更深的contact，甚至要了解他们“外面”的那一套。这其中，难免会有信息的传递，有利益的协调。如果这个时候，有人因为跟供应商合作得更紧密，而“优先”考虑了供应商那边的某些需求，在旁人看来，这就是“吃里爬外”。但从项目的整体效率来看，这种“合作”有时反而是必需的。关键在于，这种合作有没有一个明确的、被所有人理解和认可的边界。

我记得有个供应商，叫“华盛科技”（化名），他们是我们一个关键零部件的提供商。我们公司的采购经理，跟华盛科技的销售总监关系非常好，甚至到了私下经常一起吃饭、喝茶的地步。一开始，我们觉得挺好的，沟通顺畅，问题解决及时。但后来，我们发现，在一些关键的谈判里，那位采购经理似乎总是有意无意地倾向于华盛科技，给了他们一些我们其他供应商拿不到的优惠条款，甚至在我们有更好的选择时，依然坚持选择华盛。这在我们内部引起了很大的不满，大家私下都在议论，这简直就是“里外一家人”。

权力与信息的不对等：诱因与机制的缺失

除了边界模糊，还有一个很重要的诱因，就是权力与信息的不对等。当一个人，或者一个小团体，掌握了比其他人更多的关键信息，或者在决策链条中拥有更大的话语权时，他们就更容易形成自己的“小圈子”，并利用这种优势去“照顾”外部的利益，以换取他们个人的一些好处。这可能是回扣，可能是未来的机会，也可能仅仅是“关系”的回报。

我们曾经在一个软件开发项目里遇到过类似的问题。项目经理，我们称他为老王，他负责整个项目的技术选型和供应商管理。他对我们内部的技术团队，总是一种居高临下的姿态，好像我们不懂外面世界的“先进经验”。他大力推荐一个外部的咨询公司，那个公司给出的方案，虽然看起来很“高大上”，但实际执行起来，却跟我们内部团队的实际情况格格不入，而且费用高得离谱。更重要的是，我们发现，老王跟那个外部咨询公司的负责人，在一次行业会议上，被我们的人看见一起吃饭，而且看起来非常熟络。

我们内部的技术骨干，对此意见很大，他们认为老王是在“糊弄”公司，把资源导向了自己看好的外部团队，而忽视了内部的实际能力和需求。但老王总能用一套套“行业惯例”、“专业标准”来反驳我们。直到后来，有一次我们审计发现，那个外部咨询公司，曾经给老王过往在其他公司工作的经历，提供过一些“内部推荐”和“资源支持”。这一下子就把事情说清楚了，他并不是不懂，而是有他自己的“算盘”。

信任的侵蚀与归属感的缺失：为何“里”留不住人

更深层次地看，“吃里爬外”也是信任被侵蚀，或者内部归属感缺失的极端表现。当一个人觉得在“里”面得不到应有的尊重、认可，或者感受到不公平的待遇时，他自然就会把精力和情感投入到“外面”，那里可能更容易获得积极的反馈。这就像一颗种子，如果土壤贫瘠，它自然会寻找肥沃的地方扎根。

在我刚入行的时候，有幸认识过一位在一家大型贸易公司担任市场总监的朋友，小李。他刚加入公司的时候，雄心勃勃，对公司寄予厚望。但慢慢地，他发现公司内部的层级森严，决策缓慢，而且对于基层业务部门提出的创新想法，总是被各种部门的“规章制度”卡住，无法落地。他尝试了很多次，都碰了壁。相反，他发现，当他跟一些外部的合作伙伴，甚至竞争对手交流时，反而能得到更直接、更开放的回应，甚至能碰撞出一些火花。

久而久之，小李对公司的投入度越来越低，他的重心开始转向了他认为更有前景的外部合作。他会把一些公司的市场信息，在外部合作伙伴那里“试探性”地透露，看看他们的反应，从而调整自己的策略。公司当然察觉到了，但由于缺乏内部的信任机制，也无法有效制止。最终，小李还是离开了公司，加入了其中一个他认为更有前景的外部合作伙伴的公司。从公司的角度看，他是“吃里爬外”走了，但从他个人的角度，他只是在寻找一个能让他发挥价值、获得认同的平台。

如何识别与应对：系统性思维的重要性

所以，当我们看到有人“吃里爬外”的时候，首要的不是立刻将其定性为“背叛”，而是要反思，为什么会出现这种情况？是我们的制度设计有问题，还是信息流转不畅？是我们的激励机制失效，还是内部沟通出了裂痕？

在我看来，有效的应对，首先要建立透明、公正的沟通和决策机制。让信息能够更自由地流动，让每个人的贡献都能被看见。其次，要建立合理的激励和制衡体系。让个人利益与团队、公司的整体利益挂钩，同时也要有相应的约束和监督。比如，我们可以设立一些跨部门的合作项目，鼓励大家在“内部”就进行更深入的合作和信息共享。对于关键岗位的接触外部信息，也应该有明确的规范和报备制度。

我记得我们公司内部曾经尝试过一个“竞聘上岗”的机制，对于一些关键的供应商谈判岗位，会公开进行内部竞聘，并且对候选人的能力、过往业绩，以及对公司整体利益的考量，有一个明确的评估标准。这样做，一方面能够保证选拔出更合适的人才，另一方面，也能让更多人有机会参与到关键决策中来，减少信息不对称带来的隐患。

当然，这并不是说我们要容忍“背叛”行为。一旦发现有损害公司利益，甚至触犯法律的行为，我们必须严肃处理。但问题的关键在于，我们需要区分是个人品行问题，还是系统性漏洞被利用。很多时候，后者才是真正需要我们深思和改进的地方。只有当我们把“里”建设得足够强大、足够有吸引力，并且有有效的机制去规范和引导，那些所谓的“吃里爬外”的现象，才有可能从根本上得到缓解。